Barreras de gestión de recursos humanos en la implementación de la gestión de proyectos

Barrera en la implementación de gestión de proyectos: Mal uso de los recursos.

AUTOR: Harold Kerzner y J. LeRoy Ward, Traducido por Ofelia Pérez

INTRODUCCIÓN

Siempre que cambiemos o introduzcamos nuevos procesos, ya sea para la gestión de proyectos, Agile, Scrum, Six Sigma u otras prácticas, debemos considerar componentes como el impacto en los programas de salarios, compensaciones y reconocimientos de los colaboradores de la organización. Si los colaboradores van a seguir los nuevos procesos, ciertamente esperan ser reconocidos e incluso recompensados ​​por hacerlo.

Desafortunadamente, las organizaciones a menudo introducen nuevos procesos de gestión sin considerar las implicaciones en la evaluación del desempeño de los colaboradores, pudiendo generar descontento de porque no fueron reconocidos y recompensados, estas son barreras que afectan su implementación efectiva. A veces las barreras de gestión de recursos humanos pueden causar conflictos entre lo que parece ser lo mejor para el proyecto y los miembros del equipo. No es raro que el equipo del proyecto no se dé cuenta de que esta existe una barrera o de su impacto hasta que se complete el proyecto.

Por ejemplo, hace varios años, una compañía de EE. UU. Estaba tan satisfecha con el éxito de un proyecto que escribieron un artículo para el periódico local que incluía la imagen del gerente del proyecto y el asistente del gerente del proyecto. Los miembros del equipo no estaban contentos por no haber recibido ningún reconocimiento. Como resultado, desaceleraron el trabajo a propósito, lo que causó que el resto del proyecto fuera menos exitoso que durante la primera parte. Los miembros del equipo declararon que nunca volverían a trabajar para el gerente y el asistente del proyecto. En la mayoría de los casos, como se muestra en el Gráfico, el resultado puede ser el éxito limitado del proyecto, o posiblemente incluso el fracaso en función de cuándo se reconoce y aborda la barrera.

Situación 1. La ubicación conjunta:

Un gerente de proyecto que trabajaba para una agencia gubernamental fue puesto a cargo de un proyecto de dos años y quería que el equipo fuera ubicado con él. El gerente del proyecto temía que, si los miembros del equipo permanecieran en sus áreas funcionales, los gerentes funcionales pudieran usar a los empleados con frecuencia en otros proyectos, lo que afectaría el cronograma de su proyecto. Durante la dotación de personal del proyecto, el gerente del proyecto también exigió los mejores recursos sabiendo muy bien que muchos de los empleados estarían sobre calificados para las tareas y, por lo tanto, infrautilizados.

Aunque la demanda de los mejores recursos benefició la asignación de este gerente de proyecto, otros proyectos que requerían trabajadores con estas habilidades específicas fueron cortos y tuvieron dificultades para cumplir con sus objetivos de tiempo, costo y alcance. La decisión del gerente del proyecto puede haber beneficiado al proyecto, pero no necesariamente a la compañía en general.

El gerente del proyecto localizó un piso vacante en un edificio gubernamental y todos los miembros del equipo fueron reubicados en este lugar. Además, el equipo fue asignado al proyecto a tiempo completo a pesar de que el proyecto no necesariamente requería personal a tiempo completo. Sin embargo, a pesar de que los colaboradores fueron retirados de sus organizaciones funcionales, sus gerentes funcionales aún eran responsables de sus revisiones de desempeño.

El proyecto se completó en dos años y se consideró un éxito. Sin embargo, muchos de los miembros del equipo estaban bastante molestos porque:

  1. La mayoría de ellos recibieron evaluaciones de desempeño mediocres durante el período de dos años, porque sus gerentes funcionales desconocían su desempeño.
  2. Cuando se les dio a elegir quién merecía un ascenso durante el período de dos años, los gerentes funcionales primero promovieron a los empleados que permanecieron en el área funcional.
  3. Algunos miembros del equipo descubrieron que sus gerentes funcionales ocupaban su puesto vacante con otros empleados y que era su responsabilidad encontrar puestos en otras partes de la organización, posiblemente perdiendo antigüedad en el proceso. Esto ocurrió en una nación desarrollada, el proyecto fue un éxito y se promovió al gerente del proyecto. Desafortunadamente, los miembros del equipo del proyecto no se beneficiaron al ser asignados al proyecto y declararon que no querrían volver a trabajar para este gerente de proyecto. La organización tuvo que repensar los beneficios de utilizar un enfoque de equipo compartido.

Esto ocurrió en una nación desarrollada, el proyecto fue un éxito y se promovió al gerente del proyecto. Desafortunadamente, los miembros del equipo del proyecto no se beneficiaron al ser asignados al proyecto y declararon que no querrían volver a trabajar para este gerente de proyecto. La organización tuvo que repensar los beneficios de utilizar un enfoque de equipo compartido.

Situación 2. Empleo prolongado:

Una empresa de servicios públicos administrada por un gobierno en una nación de mercado emergente se embarcó en un proyecto de tres años para construir una nueva planta de generación de energía. Para minimizar el costo del proyecto y apoyar la economía local, se tomó la decisión de utilizar mano de obra local y nacional en lugar de contratar contratistas más caros externos a su país. Esto tendría el beneficio adicional de proporcionar empleo a muchos residentes.

La fuerza laboral local agradeció la oportunidad de empleo, pero temía y sigue temiendo lo que podría suceder cuando el proyecto llegue a su fin. Para garantizar un empleo a largo plazo, incluidos los posibles beneficios de jubilación, los colaboradores no solo comenzaron a trabajar a un ritmo más lento, sino que también comenzaron a cometer errores intencionales que causaron la repetición del trabajo, alargando así el cronograma del proyecto hasta un punto en el que ahora se ha extendido a diez años. Se culpó a la mala implementación de la gestión del proyecto como la barrera para los retrasos en los horarios.

Situación 3. Construcción del “imperio”:

Esta situación comparte ciertas características de la situación 2. En ciertos países, el salario, el poder y la autoridad se basan en el tamaño del imperio que uno controla. En tal caso, la contratación de tres colaboradores por debajo del promedio para hacer el mismo trabajo, que dos colaboradores promedio, ciertamente se contribuye al objetivo de la construcción del imperio. Además, aunque encontrar recursos humanos competentes puede ser difícil, a veces las empresas simplemente no realizan un buen esfuerzo de búsqueda; amigos y familiares pueden ser contratados primero, independientemente de sus calificaciones. En esta situación, el cronograma del proyecto generalmente se alarga para que el “imperio” que se construye dure el mayor tiempo posible.

Situación 4. Tiempo extra:

El tiempo extra generalmente se necesita cuando se ejerce presión sobre el equipo para mantener, o incluso acelerar, el cronograma del proyecto. Sin embargo, en algunas culturas, las horas extra se utilizan como un sistema de recompensa para dar a los empleados la oportunidad de obtener ingresos adicionales. Esto puede ocurrir incluso si no se necesitan horas extras.

Algunos países imponen restricciones a las horas extraordinarias por ley y pueden exigir que el gobierno autorice las horas extraordinarias, especialmente si se pagan horas extras. Esto ocurre cuando el país teme que las horas extras, si se prolongan, puedan crear una nueva clase de ciudadanos. También existe el peligro de que se puedan cometer errores intencionalmente en muchos proyectos para justificar el uso de horas extras extendidas.

Situación 5. Trayectoria profesional:

Una agencia gubernamental descubrió que a medida que comenzaban a subcontratar más trabajo a contratistas nacionales y no nacionales, su capacidad para evaluar el desempeño de la gestión de proyectos se estaba volviendo difícil porque cada contratista informaría el estado de manera diferente. Algunos contratistas parecían estar desempeñándose en un nivel más alto de gestión de proyectos que otros al usar los procesos de la Guía PMBOK®; sin embargo, la agencia gubernamental no pudo comparar el desempeño de los contratistas para otorgar futuros contratos. Luego, la agencia alentó a todos los contratistas a utilizar las prácticas de gestión de proyectos que se encuentran en la Guía PMBOK® y recomendó encarecidamente que las personas que administran sus contratos obtengan la certificación PMP®.

Aunque la agencia gubernamental reconoció el valor de promover el profesionalismo de la gestión de proyectos en las organizaciones de los contratistas, no reconocieron esos mismos beneficios para su propia fuerza laboral. Los gerentes de proyectos del sector público fueron tratados más como monitores de proyectos que como gerentes de proyectos. La Oficina de Administración de Personal del gobierno no pudo realizar descripciones de trabajo para los gerentes de proyectos del gobierno porque sus deberes, autoridad, responsabilidad y capacidad de toma de decisiones no encajaban en el uso “molde” estándar para otras descripciones de trabajo. Como tal, una asignación como gerente de proyectos del gobierno fue vista como una posición no promocionable que podría afectar negativamente la carrera de uno.

Situación 6. La educación:

Una empresa que reconoció la necesidad de la implementación de la gestión de proyectos envió a sus colaboradores a programas de capacitación en gestión de proyectos para aprender las mejores prácticas. Estos volvieron a trabajar con la expectativa de que podrían implementar las herramientas y técnicas que aprendieron en la capacitación. Cuando los colaboradores descubrieron que su empresa era reacia a implementar muchos de los nuevos enfoques que habían aprendido, buscaron empleo en otro lugar.

Situación 7. La certificación:

Una nación de mercado emergente reconoció los beneficios de implementar prácticas de gestión de proyectos y alentó tanto a los contratistas gubernamentales como a las agencias gubernamentales a apoyar programas de capacitación que llevaron a las personas a obtener la certificación PMP®. Dichos programas fueron establecidos por empresas privadas y universidades para lograr ese objetivo, en la mayoría de los casos, la compañía o agencia gubernamental pagó por la capacitación.

Al obtener su certificación PMP®, los colaboradores solicitaron un aumento salarial. La compañía se negó argumentando que la inversión en su capacitación debería verse como un aumento de salario a corto plazo y que otros beneficios financieros ocurrirían en el futuro. Ellos no quedaron satisfechos con la respuesta, ya que esperaban beneficios financieros inmediatos al obtener la certificación. Como tal, algunos certificados encontraron empleo en otras compañías, y otros encontraron empleo en otros países. En lugares donde el PMP® era valorado y el individuo era recompensado con mejores salarios. Las compañías dejaron de pagar la capacitación en gestión de proyectos, ya no respaldaron los esfuerzos de certificación y, en muchos casos, dejaron de alentar a seguir la Guía PMBOK®.

¿Necesitas mejorar u optimizar tu empresa?

Abrir chat
1
Hola! Somos Solvo 360, y podemos ayudarte en distintas soluciones para tu empresa.