AUTOR: Harold Kerzner y J. LeRoy Ward, Traducido por Ofelia Pérez
Situación 1. La falta de patrocinio ejecutivo:
Se están nombrando patrocinadores del proyecto, pero no pertenecen a las filas ejecutivas. Hay dos razones para esto. Primero, los ejecutivos pueden reconocer que carecen del conocimiento de gestión del proyecto o del conocimiento técnico del proyecto para ser útiles para el gerente y el equipo del proyecto. En consecuencia, podrían tomar malas decisiones que serían visibles para las personas que los pusieron en el poder. Segundo, y posiblemente lo más importante, servir como patrocinador en un proyecto que fracasa podría terminar la carrera del ejecutivo, políticamente. Por lo tanto, el patrocinio, si es que existe, a menudo se encuentra en un nivel bajo en la jerarquía organizacional, un nivel en el cual los empleados son prescindibles. ¿El resultado? Los patrocinadores no pueden o no tomarán decisiones o no podrán ayudar a los gerentes de proyecto en tiempos de problemas. Esto crea un ambiente de patrocinio invisible.
Situación 2. La jerarquía organizativa:
En las prácticas tradicionales de gestión de proyectos, se cree que los problemas se resuelven a nivel del patrocinador del proyecto. Pero en las naciones en las que la jerarquía organizacional es sagrada, seguir la cadena de mando puede alargar el proceso de gestión del proyecto hasta un punto en el que los cronogramas se vuelven irrelevantes. Además, la infraestructura que respalda la gestión de proyectos puede existir solo para filtrar las malas noticias de los niveles ejecutivos y para justificar la existencia de gerentes funcionales. Parte de la información y la autoridad para tomar decisiones pueden llegar a los ministros del gobierno. En pocas palabras, los gerentes de proyecto pueden no saber dónde y cuándo se tomará una decisión y no pueden estar seguros en qué manos terminará la información del proyecto. Puede existir una burocracia excesiva que no es visible a nivel del gerente del proyecto.
Situación 3. Inseguridad en los niveles ejecutivos:
Los ejecutivos pueden sentirse inseguros sobre su desempeño como patrocinador porque sus cargos son el resultado de nombramientos políticos. Además, los gerentes de proyecto pueden ser vistos como las estrellas del futuro y, como tales, son una amenaza para los ejecutivos. La implementación de la gestión de proyectos podría forzar la pérdida del estatus de un ejecutivo que a menudo se acompaña de beneficios adicionales y otros privilegios. Antes de que los ejecutivos consideren respaldar un nuevo enfoque, como la implementación de la gestión de proyectos o un proyecto individual, les preocupa su efecto sobre su poder, autoridad y posibilidades de avance.
Situación 4. Las obligaciones sociales:
En ciertas naciones de mercados emergentes, las obligaciones sociales debidas a creencias religiosas y políticas son una forma para que los ejecutivos mantengan alianzas con quienes los ponen en el poder. Como tal, los gerentes de proyecto no pueden interactuar socialmente con ciertos grupos que pueden poseer información crítica. A diferencia de las prácticas tradicionales de gestión de proyectos, donde los gerentes de proyecto pueden tener el derecho a comunicarse con todos.
Situación 5. La falta de educación:
No todos los patrocinadores conocen el lenguaje y la práctica de la gestión de proyectos o incluso desean aprender lo que no saben. Al no estar seguros acerca de su papel como patrocinador, se centran principalmente en cómo entregar los resultados más rápido y a un menor costo, independientemente de la calidad, los riesgos o la mejor manera de lograr los resultados finales. A veces, los patrocinadores harán promesas a los clientes que requieren reelaboración o pruebas adicionales sin costo alguno para el cliente. Esto crea estragos para los equipos de proyecto.
Situación 6. La Carta del Proyecto:
Al carecer incluso de un conocimiento superficial de la gestión del proyecto, los patrocinadores son reacios a preparar y firmar una carta del proyecto por temor a que los costos y el cronograma no estén bien estimados. Esto obliga a algunos miembros del equipo, incluidos los interesados, a comenzar a realizar ciertas tareas del proyecto sin autorización previa.
Próxima Entrega: Barreras del Costo de Implementación de la Gestión de Proyectos