AUTOR: Harold Kerzner y J. LeRoy Ward, Traducido por Ofelia Pérez
En una conversación sostenida con el Dr. Harold Kerzner, me comentó que había realizado una investigación, conjuntamente con J. LeRoy Ward[1], basado en las percepciones de miembros de los capítulos del PMI® de países emergentes, y ello derivó en un artículo sobre un tema muy importante en nuestra disciplina como son las barreras para la implementación de la gestión de los proyectos de forma efectiva, bajo una visión vigente.
Al leerlo le solicité compartirlo y fui autorizada. Realice una traducción al español y cambio y traducción en la infografía. En mi opinión, esta es una excelente información a tomar en cuenta para la gestión del cambio en la implementación de la gestión de los proyectos en las organizaciones. Les estaré presentando este documento, en 7 entregas, dado lo extenso del mismo.
[1] Harold Kerzner, Ph.D. is the Senior Executive Director for Project Management at the International Institute for Learning (IIL) and J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, PfMP, CSM, CSPO is the Executive Vice President for Enterprise Solutions at IIL.
BARRERAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCION
En octubre de 2019, el Project Management Institute (PMI®) celebró su 50 aniversario. Durante medio siglo, PMI® ha sido un defensor incansable en la promoción de los muchos beneficios que la disciplina de gestión de proyectos para las organizaciones de todo el mundo. Durante décadas, la mayoría de los conceptos centrales de la gestión de proyectos han sido reconocidos y utilizados con éxito, pero todavía hay resistencia, barreras que pueden evitar la implementación exitosa de todos o de aspectos específicos de la misma. A medida que se introducen nuevas técnicas y tecnologías en el entorno de gestión de proyectos, como la digitalización, la inteligencia artificial, el internet de las cosas (IOT), big data, cadena de bloques y prácticas disruptivas de gestión de proyectos, aparecen nuevas barreras. La comprensión de las mismas puede ayudarnos a prevenir o minimizar su impacto.
Es importante señalar que hasta hace diez años, las publicaciones sobre la identificación y el impacto de estas barreras se realizaban en función a los proyectos exitosos y no en los fracasos, porque pocas organizaciones querían admitir haber cometido errores. Hoy, reconocemos que podemos descubrir más oportunidades para diseñar y alinear esfuerzos de mejora continua, en los fracasos y errores en lugar de las mejores prácticas y lecciones aprendidas.
En un artículo previo de Kerzner y Zeitoun (2008), los autores analizaron las barreras que existían principalmente en los mercados emergentes. Exponiendo:
“Sin embargo, un equipo multinacional de gestión de proyectos virtuales puede tener dolores de cabeza. Debido al crecimiento de la gestión de proyectos en todo el mundo, muchos ejecutivos brindan abiertamente un servicio de cortesía, pero detrás de escena, erigen barreras para evitar que funcione correctamente. Esto crea dificultades significativas para aquellas partes del equipo virtual que deben contar con el apoyo de los miembros de su equipo en países de mercados emergentes.”
“Existen barreras para la implementación efectiva de la gestión de proyectos en todo el mundo, pero en las naciones de mercados emergentes, las barreras son más evidentes. Conocer las posibles barreras y su impacto en la implementación de la gestión de proyectos nos permite comenzar proactivamente a superarlas.”
Muchas de las barreras que se identificaron se han comenzado a superar, en los países desarrollados, así como en áreas de empresas que pueden haber estado utilizando la gestión de proyectos durante décadas, donde sea que se encuentren. Las barreras ya no están restringidas a naciones o regiones específicas. Algunas barreras pueden ser específicas en la industria, aparecer en ciertas disciplinas funcionales de una empresa u ocurrir como resultado de los caprichos personales de los gerentes y ejecutivos. Las barreras pueden materializarse en cualquier lugar y en cualquier momento.
Algunas industrias parecen ser más objeto de investigación de barreras de implementación de gestión de proyectos que otras. Las barreras en la industria de TI han sido discutidas en la literatura por Terlizzi (2016), Johansen y Gillard (2005), Khan (2011), Khan y Keung (2016), Polak y Wójcik (2015), Marly Monteiro de Carvalho (2014) y Niazi (2010). Las barreras de investigación y desarrollo han sido abordadas por Santos. (2012), Sommer y col. (2014) y Sakellariou (2014). Recientemente, también se han realizado investigaciones sobre las barreras del sector público según lo descrito por Blixt & Kirytopoulos, (2017).
Otra industria comúnmente discutida es la industria de la construcción como lo indican Arnold y Javernick-Will, (2013) Hwang y Tan, (2012), Senesi et al. (2015), Loushine et al. (2006) y Moore y Dainty, (2001). Algunos autores se centran en las barreras en países específicos. Como ejemplos, Wenzhe et al. (2007) examinó la industria de la construcción china, mientras que Hwang et al. (2014) investigó pequeños proyectos de construcción en Singapur. Magnier-Watanabe y Benton examinaron las barreras que enfrentan los ingenieros japoneses.
También se han realizado investigaciones sobre las barreras que pueden afectar ciertas áreas de conocimiento de la guía PMBOK® o procesos, herramientas y técnicas específicas de gestión de proyectos. Kutsch y Hall (2009 y 2010) y Paterson y Andrews (1995) analizaron las barreras que afectan la gestión de riesgos. Ambekar y Hudnurkar (2017) se centraron en el uso de six-sigma. Ali y Kidd (2014) examinaron las actividades de gestión de la configuración y Hwang et al. (2017) investigó las barreras que afectan los esfuerzos de sostenibilidad.
Existen numerosas posibilidades para clasificar las diferentes barreras que afectan la gestión de proyectos. En base a la investigación reciente, se identificaron seis de las barreras más prominentes y que se reflejan en las categorías mostradas en el Gráfico a continuación.
Los encuestados hicieron comentarios sobre las barreras identificadas por una gran mayoría de los Capítulos de PMI fuera de América del Norte. Estamos en deuda con ellos que se tomaron el tiempo y el esfuerzo para responder a nuestras solicitudes. A continuación, presentamos nuestros hallazgos en cada una de las categorías de barrera identificadas. Como parte de cada discusión presentamos “situaciones” de la vida real que nos informan los encuestados.
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