Barreras legales en la implementación de la gestión de proyectos

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Barreras legales en la implementación de gestión de proyectos.

AUTOR: Harold Kerzner y J. LeRoy Ward, Traducido por Ofelia Pérez

INTRODUCCIÓN

Algunos países establecen leyes o normativas que ofrecen limitaciones sobre la cantidad de los recursos financieros que se invierten en importaciones o adquisiciones. Esto crea barreras como se muestra en el Grafico. El país puede imponer limitaciones a las actividades de adquisición como prohibir los contratos con proveedores ubicados fuera del país.

Las empresas que desean hacer negocios dentro de estos países deben cumplir con estas leyes, incluso si parecen inapropiadas. Un ejemplo podría ser el derecho de un colaborador a mantener un trabajo incluso si el rendimiento es deficiente. Algunas leyes pueden incluso fomentar las posibilidades de corrupción al dejar en claro que los sobornos y los “obsequios” pueden ser apropiados bajo ciertas circunstancias durante las actividades de licitación competitiva.

Situación 1. Adquisiciones:

el gobierno en una nación de mercado emergente quería limitar la adquisición de bienes y servicios a organizaciones dentro del país. Durante el proceso de licitación competitiva, se pidió a las compañías locales que desarrollaran una lista de proveedores calificados dentro del país para la aprobación del gobierno. En consecuencia, los gerentes de proyecto no tenían otra opción que contratar contratistas dentro del país, incluso si los contratistas externos proporcionaban bienes y servicios de mayor calidad. Para empeorar las cosas, se impuso presión adicional a los contratistas seleccionados en las ciudades que tenían las tasas de desempleo más altas, independientemente de las capacidades de los vendedores.

Situación 2. El desempleo:

Se presionó a un gerente de proyecto para que otorgara un contrato de adquisición a un vendedor de una ciudad que tenía un desempleo significativo. A medida que avanzaba el proyecto, el gerente del proyecto se dio cuenta de que podía acelerar el cronograma al aprobar el uso de horas extras del vendedor. Sin embargo, se requería permiso del gobierno para la autorización del pago de horas extras. El gerente del proyecto pronto descubrió que el gobierno no autorizaría las horas extra y también era reacio a permitir que el proyecto terminara temprano y con menos recursos, ya que podría generar un aumento en el nivel de desempleo y la pobreza en la comunidad.

Situación 3. Las políticas rígidas:

A una empresa se le otorgó un contrato para una agencia gubernamental en un país que utilizaba rígidos procesos, normas y leyes de contratación pública. El entorno legal creó una gran inflexibilidad y muchos de los procesos tradicionales en la Guía PMBOK®, como la gestión integrada de cambios, no estaban en línea con los requisitos del gobierno. Para cumplir con los procesos de adquisición inflexibles, se aumentó el presupuesto del proyecto y se tuvo que extender el cronograma.

Situación 4. Las restricciones:

Debido a preocupaciones políticas o para promover ciertas prácticas competitivas, ciertos países tienen políticas que pueden restringir a quién se le puede permitir a un contratista seleccionar como subcontratista, tanto dentro del país como incluso fuera del país. Algunas políticas también dictan qué subcontratistas debe contratar un contratista principal, incluso si el interés del subcontratista en el proyecto es diferente al del principal.

Aunque un cliente o agencia gubernamental quisiera seguir las técnicas para la toma de decisiones que se encuentran en la Guía PMBOK®, aún pueden existir leyes o políticas relacionadas con los criterios para la toma de decisiones, que no son totalmente consistentes con los que se encuentran en la Guía PMBOK®. Además, cada agencia gubernamental puede tener su propia interpretación para los criterios de aceptación / rechazo de los entregables del proyecto, la evaluación de la calidad general del proyecto y las decisiones relacionadas con la solicitud y la recepción de los permisos y licencias requeridos. Las diferencias notables en los procesos de toma de decisiones que pueden existir entre países incluyen:

  • Asegurar que haya una comprensión común de los requisitos del cliente, las especificaciones técnicas y los estándares de calidad, especialmente cuando el cliente y sus contratistas son de diferentes países.
  • Establecer plazos y requisitos para el proceso de obtención de permisos y licencias de construcción de acuerdo con las regulaciones y leyes aplicables de un país.
  • Interpretar o aceptar los requisitos o criterios de aceptación del proyecto y sus entregables.
  • Identificar qué partes de la organización están involucradas al negociar el alcance y otros cambios al proyecto.
  • Definir e interpretar normas, leyes, tratados internacionales y normas que deben cumplirse.
  • Administrar y negociar arrendamientos de maquinaria y equipo con terceros, especialmente cuando se trata con otros países.
  • Asegurarse de que el gerente del proyecto haya podido adquirir, arrendar o utilizar de otro modo el equipo, el software y otros activos más productivos, incluso si dichos recursos deben adquirirse desde fuera del país.
  • Definir y gestionar adecuadamente el sistema integrado de control de cambios del proyecto, asegurándose de que cada cambio solicitado esté autorizado en función del análisis de su impacto en los riesgos, el tiempo y los recursos del proyecto.
  • Demostrar el valor de la Oficina de Proyectos para la organización a través de actividades tales como monitorear la gobernanza del proyecto, establecer un marco común de metodologías, procesos, políticas y sistemas de información de gestión de proyectos.

Próxima entrega: Barreras de Patrocinio

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