Barreras culturales en la implementación de la gestión de proyectos

Tabla de contenidos

• Situación 1. La planificación
• Situación 2. La pesadilla del papeleo
• Situación 3. La finalización del proyecto
• Situación 4. La reserva de gestión
• Situación 5. PMP®

AUTOR: Harold Kerzner y J. LeRoy Ward, Traducido por Ofelia Pérez

El éxito de la gestión sostenible de proyectos, requiere que exista una cultura cooperativa de los miembros del equipo, donde trabajen juntos y tomen decisiones en el mejor interés de la empresa. Esto se logra, con mayor frecuencia cuando pago no se considera la jerarquía, la autoridad, el poder o el nivel de salario. Las culturas cooperativas a menudo determinan el tipo de estructura organizativa que se utilizará para los proyectos. Como ejemplo, la estructura matricial parece funcionar mejor con culturas cooperativas. Sin embargo, incluso dentro de una cultura cooperativa, las barreras como se muestra en el Grafico, ​​pueden erigirse si los empleados se sienten amenazados o tienen agendas ocultas que pueden no alinearse con las metas y objetivos del proyecto.

Situación 1. La planificación:

Si una organización carece de un compromiso con prácticas sólidas de gestión de proyectos, el proceso de planificación sufre a menudo dando como resultado estimaciones pobres para el esfuerzo, la duración y el costo del trabajo. La barrera de planificación puede ocurrir si la organización no admite el uso de una metodología. El resultado puede ser un alcance y requisitos ambiguos. La mala planificación generalmente se traduce en planes que cambian con demasiada frecuencia, hitos poco realistas y falta de fe en todos los niveles de gestión para que la gestión de proyectos pueda tener éxito. Si existen riesgos de que un proyecto pueda fallar debido a una planificación deficiente, los miembros del equipo pueden ofrecer todo tipo de excusas sobre por qué no pueden participar o no en actividades de planificación.

Situación 2. La pesadilla del papeleo:

Al observar el número de procesos en la Guía PMBOK®, existe la aprensión de que se pueda pasar una cantidad excesiva de tiempo improductivo completando todo el “papeleo”, en forma de planes, necesarios. Después de todo, la Guía PMBOK® (Sección 4.2.3.1) identifica no menos de diez planes de gestión subsidiarios como posibles componentes del plan de gestión del proyecto. El gerente y el equipo del proyecto ofrecerán una serie de razones de por qué ciertos informes, documentación y planes no son necesarios, creando así otra barrera. Esta barrera puede ser significativa si la organización cree en la filosofía de que “lo que no está en papel no se ha dicho”.

Situación 3. La finalización del proyecto:

A medida que los proyectos comienzan a disminuir, los miembros del equipo comienzan a preocuparse por su próxima tarea. Si el gerente o el patrocinador del proyecto no abordan esta incertidumbre, los miembros del equipo, al reducir su productividad, pueden alargar el proceso de cierre del proyecto hasta que se aseguren de su próxima asignación. También pueden abandonar su proyecto actual antes de que se complete el trabajo si pueden garantizar el empleo en otro lugar. Esto puede, y a menudo lo hace, crear dificultades para los miembros restantes del equipo.

Hay otra razón por la cual los miembros del equipo carecen de dedicación al cierre del proyecto. Y eso se debe a que a menudo tienen miedo de participar en el proceso de lecciones aprendidas. Como sabemos, las lecciones aprendidas se basan en lo que se hizo bien y lo que se hizo mal. Como tal, es posible que no quieran ninguna documentación oficial que destaque lo que salió mal, especialmente si su nombre está asociado con errores o errores.

Situación 4. La reserva de gestión:

Las culturas cooperativas tienden a encontrar formas de protegerse a sí mismas y a sus colegas de ciertos riesgos, reelaboraciones, estimaciones deficientes y otras situaciones similares. La reserva de gestión es una de esas formas. Sin embargo, se puede crear una barrera cuando el cliente del proyecto cree que la reserva de gestión se crea únicamente para el beneficio de la organización que realiza el proyecto en lugar del cliente.

Situación 5. PMP®:

Uno de los beneficios de la certificación es que el gerente del proyecto se asegura de que todos conozcan el rol y la responsabilidad de cada persona. La tabla RACI es una herramienta excelente para comunicar los roles y responsabilidades del equipo del proyecto a nivel de actividad, proporcionando así una comprensión común de quién es responsable de qué acciones. Sin embargo, no todas las organizaciones alientan a su gente a certificarse como profesionales de gestión de proyectos (PMP®), ni siquiera a capacitarse en esta materia. En las organizaciones que no admiten un enfoque sistemático para la gestión de proyectos, no brindan suficiente capacitación para sus profesionales de proyectos y no respaldan la certificación de un tipo u otro, el rol del gerente del proyecto a menudo se convierte en el de un bombero.

Próxima Entrega: Barreras de la Oficina de Gestión de Proyectos en la Implementación de la Gestión de Proyectos

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